《重點摘要》整合性報告可以揭露企業所創造的價值，同時作為管理高層與投資者的決策依據，本文介紹了編寫整合性報告的步驟，有助企業呈現自身價值並改進營運的程序。

永續報告、永續管理與永續績效三者間的關聯日漸增長，另一方面，外界對於企業在長期績效與追求永續目標上，期望也越來越高。為了因應此趨勢，不少企業開始發行整合性報告書，既揭露永續績效，也能加強營運中不同領域的聯繫，另外還為整合性的決策考量開闢途徑，作為投資者與企業高層的參考。整合性報告書能促進企業與投資者、股東之間的溝通，因此有助經濟穩定的成長。

整合性報告的意義

若要管理促成價值的因素，整合性報告是一個辦法，讓企業的視野不侷限於財務與生產，能更全盤的考慮，將人資、社會與自然環境的因素納入考量，再回頭看出這些因素如何又對財務產生影響，然後在策略的層面將整合性資訊付諸應用。
引進並推行整合性報告是持續不斷的工作，在了解關係人與發行報告之間不斷循環，且過程中會有許多修正與調整，讓決策與溝通日漸完善。

合時的實施指南

要從傳統財報發展到整合性報告，對企業而言是很大的挑戰，因為目前雖有發行整合性報告的架構，但是編寫指南仍然少見，所以為企業寫一份貼切反映現況的整合性報告不容易。本文的目的就是幫助企業能寫出一份整合性報告，說明企業可怎樣看出自己為利害關係人創造價值、控管創造這些價值的流程，及如何將相關績效向外公布，已發行類似報告的企業則可以藉此審視流程可否再進步。

整合性報告三大基礎與五大階段

企業若要編寫整合性報告，就要先確定內容的方向，這就應從以下三大基礎開始：

●重大性分析
根據投資者與其他利害關係人的意見，了解對企業而言有哪些重大的議題，應在報告中說明。所以企業該制定一套對話程序，既知道兩者間有哪些重大議題，也彌補公司與投資者在溝通上的落差，同時促成由外而內的了解，讓管理階層綜觀企業所處的經營環境，明白外人如何看待自己的企業。

●說明價值的創造
企業要知道如何為各方利害關係人創造價值，而價值的定義得在溝通中找出，所有應該同利害關係人積極對話，另外，如何衡量管理決策也會改變對價值的定義。 

●衡量影響與衝擊
將創造價值的相關資訊有系統的整理，再呈現給管理階層，有助其控管企業造持的影響。

確立以上三個基礎之後，就進入了接下來實施的五個階段，讓整合性報告的成果考以融入企業的運作：

■階段一：向外接觸，與各方利害關係人溝通（在議和中找到重大性議題）
■階段二：辨別為利害關係人帶來的價值，並照其調整公司的策略（看出公司創造價值的過程）
■階段三：修改公司內部程序，使其與新策略一致（找出整合性報告要用的資訊與指標以及對公司價值程序的影響）
■階段四：建立整合性資訊控管機制（整合所有相關管理資訊）
■階段五：整理整合性資訊，用於與投資人有效的溝通（總結以上工作，以寫出整合報告）

實施階段	引導問題	報告中呈現的成果
階段一：向外接觸	是否有辨別出企業的利害關係人並依重要性排序，以及評估與他們議合溝通的方式？ 是否從大環境趨勢中看出營運的風險與機會？ 是否了解自己企業於市場中的競爭狀況？ 如何評估重大性議題？	利害關係人議合程序 價值鏈地圖 營運背景與競爭對手的分析 重大性矩陣
階段二：價值與策略	企業如何為利害關係人定義價值？ 企業如何為利害關係人創造價值？ 企業策略的短、中、長期彈性如何？ 是否有為重大性議題修訂政策與目標？	價值的定義 更好的風險報告 價值創造過程
階段三：營運新程序	組織文化如何呼應策略目標？ 是否將整合性資訊系統化與程序化？ 策略目標是否與管理階層得到的資訊一致？	促成價值的因素 完善揭露各部門間的關聯 政策與公司文化和諧一致
階段四：控管機制	是否能向全公司闡明政策如何創造價值？ 給決策者參考的管理資訊是否涵蓋周全？ 下決策時是否充分考慮周全的管理資訊？ 促成決策的資料是否合適？ 如何衡量公司帶來的衝擊，以及是否將衡量結果融入控管機制？	查明利害關係人價值與企業衝擊間的關聯 從控管機制的角度說明各部門的貢獻 向利害關係人說明組織如何創造價值 對內與對外的報告彼此一致，也在年底改進 衡量公司造成的衝擊
階段五：有效溝通	在報告編寫程序中，是否有跨專業領導團隊參與？ 董事會是否給予領導團隊清楚的願景方針？ 是否指定專任寫作者？ 報告是否為從頭編寫並訂下了範圍與邊界？ 為了改善與投資者間藉由年度報告進行的對話，是否設下了清楚的溝通計畫？	對外報告在與投資者的對話中更為重要，也改善與其他利害關係人的溝通 對外報告成為改善資訊揭露的基礎，也讓對外與對內的資訊趨於一致

 

以上各階段是資誠根據與客戶合作的經驗而得出，對其他企業也有參考價值。

圖片來源：Ronald Sarayudej
資料來源：資誠會計師事務所