2016-08-08 | 作者/譯者:苦勞網/徐沛然

大企業霸凌小社企? 社會企業營利與公益間的衝突

標籤: 社會企業
《重點摘要》

《重點摘要》社會企業指的是用商業模式來解決某一個社會或環境問題的組織,這樣的商業模式一旦被大企業模仿,是好的影響嗎?未飽和的市場該由社企獨佔嗎?

 

630日,台灣知名的社會企業多扶接送創辦人許佐夫與立委余宛如共同召開記者會,指控中興保全集團假借投資之名參訪多扶接送,獲知其企業經營手法,事後自行成立子公司與其競爭,甚至直接抄襲多扶的服務條款。余宛如痛批,中興集團此舉嚴重打擊台灣新創事業與社會企業之經營與未來。

多扶接送為台灣首間民營復康巴士公司,創辦人有感於政府的公營復康巴士數量少限制多,且不易預約服務,所以於2009年起創辦多扶接送,以服務行動不便者、老人、孕婦與幼童的交通需求。多扶接著於2010年發展「無障礙旅遊」業務,擴大其服務內容。2014年,多扶接送於證券櫃檯買賣中心「創櫃板」以社會企業分類登錄,並成功以股權募資。作為台灣知名的社會企業,多扶接送本次遇到的狀況,值得我們繼續探討。

 

創業難,社企更難

近年來,社會企業在台灣逐漸獲得矚目。但是,不論在學界或業界,「社會企業」這個名詞並沒有一個統一的定義。為了方便後續的探討,本文採用台灣知名的社會企業網路平台《社企流》所提供的定義:指的是一個用商業模式來解決某一個社會或環境問題的組織。

如果我們用企業的發展階段來看,在創設企業的「萌芽期」,往往會遇到如何建立商業模式(business model),如何組成團隊,以及如何找到資金與投資人的問題。同時,創業從來都不是一件容易的事情。根據行政院經濟部中小企業處所出版的《2015中小企業白皮書》中數據,2010年新成立的中小企業,到了2014年,僅剩下約69%沒有倒閉。同時,沒有倒閉也未必等同於「成功」。以2013年全台灣中小企業平均營業淨利僅為2.53%來看,這些沒有倒閉,存活下來的新創事業,其中可能大部分仍舊處於虧損負債,或是勉強收支打平的處境。

如果我們姑且將達到首次公開募股(Initial Public Offerings, IPO)當作評估新創企業是否「成功」的參考指標,根據創投基金AppWorks共同創辦人林之晨所提供的說法,台灣每年約有十萬間新創企業,其中約500600間會得到創投的支持,最後能成功公開募股的約有4070間。也就是說,在台灣創業成功的機率是千分之五。而即便企業得到創投投資,當中也僅有10%左右可以成功。創業後能夠賺進大把鈔票,或是持續擴大經營者,只是少數中的少數。

對於社會企業來說,這些問題的難度恐怕又更高了。所謂的社會企業不僅僅要提供好的服務與商品,要能夠賺錢,還要能夠滿足其解決社會問題的成立宗旨。台灣的社會企業創業存活率,目前欠缺可信的數據。但如果說,以營利為主的企業存活率都這麼低落,社會企業的狀況恐怕很難更好。這點往往是社會企業推廣者避而不談的殘酷現實。

 

存活,然後面臨競爭

而當少數的新創企業證明了其商業模式可行,真的能夠賺錢後,將會迎來企業發展的下一個階段:「成長期」。在成長期遇到的問題除了組織規模增長所帶來的管理問題,以及如何持續開展商業模式挑戰外,也將會迅速地面臨到後來者模仿其商業模式的競爭。

後起的企業競爭者者因為免去了前期摸索的風險與成本,得以將資源集中於改善先行者商業模式中的產品或服務,因此會在價格或品質上給予先行者巨大的競爭壓力。而企業先行者並非毫無對抗能力,品牌上或是經驗上他們仍舊具備優勢。同時,許多企業面對競爭所採用的方式,就是阻止其他競爭者的加入,或是提高競爭者的進入門檻。

我們可以發現,多扶接送本次遇到的事件,就是成長期會面臨的後起者競爭問題。

根據多扶接送創辦人許佐夫,以及立委余宛如在記者會上的發言,我們可以理解當中興保全集團參訪時,多扶以為對方想要投資,所以就透露過多的企業Know-How和未來的計畫等等,以致於被對方「偷學」,進而成立和多扶業務相同的子公司競爭。同時,中興保全集團也嘗試挖角多扶的高階經理人以移植其經營經驗。甚至,還照抄多扶的顧客同意書內容公佈於網站,因忘了將「多扶」二字改掉,而被人發現。對於中興保全集團這樣的作法,許佐夫感到不滿,余宛如則認為是「假投資之名,行抄襲之實」、「大企業霸凌小社企」。

余宛如也在其臉書頁面發文呼籲,社會企業應該要透過和投資人洽談時簽署保密協議,或是要求自己的核心成員簽署競業禁止條款,把自己企業的know-how保護起來,以免被輕易「抄襲」樹立競爭對手。

然而,不論是成立子公司競爭、或是挖角人才、參考先行者的規章制度,這些都是常見的商業手法。其中如有違法,或造成權益受損,當事人可逕行提告求償。但為何如今中興保全對多扶這麼做,會被視為一種「霸凌」?

 

個別企業利益 VS. 社會公共利益

中興保全發言人朱漢光向媒體表示,全台約有64萬失能人口需要接送服務,但目前全台的接送服務,只能照顧其中的四萬多人,顯示這是個尚未飽和的市場。也就是說,以多扶目前的規模,遠遠無法滿足需要接送服務的潛在市場。那麼,如果讓更多廠商進入市場,提供類似的服務,不是更能夠滿足這些需求嗎?甚至,順著市場競爭的邏輯來說,企業間適度的競爭可以促進服務品質的改善,也可能降低服務收費。也許,以當前狀況而言,多一些廠商進入到民營復康巴士的市場,對服務的使用者,以及對整體社會來說都有好處。

這樣看來,主張中興保全集團模仿多扶的商業模式,進入民營復康巴士市場與其競爭,是一種「霸凌」的說法確實值得商榷。我們可以理解,從多扶的立場,大企業成為競爭者後會帶來更多壓力與挑戰。而也不希望自己摸索多年建立的商業模式,被後起者輕易模仿。對於社會企業的推廣者來說,也會憂心這樣的情形衝擊到新創的社會企業。

然而這些理由,似乎難以合理化對中興保全的控訴。強調「大企業」與「小社企」的對比,也無助於釐清現況。企業規模的大或小,並無法單獨成為價值判斷的基礎。難道多扶身為企業,就沒有想要擴張成為大企業的企圖?又或者,大企業想來做社企,又有何不可?

對於多扶的企業本位來說,越少競爭者越好;但對於社會大眾來說,則是越多廠商提供服務越好。一般企業往往希望自己能夠壟斷市場以確保獲利,而非開放競爭,所以會想方設法阻礙競爭者出現。例如有的企業使用專利權以保障其核心技術不被模仿,因而確立其競爭優勢,並增加潛在競爭者的進入門檻。一般營利事業這麼做並不意外。然而,對於社會企業來說又如何?

如果說,我們回到前述社會企業的定義,社會企業採用商業模式,以解決社會問題。也就是說,社會企業應該要致力於解決社會問題。如果某個社會企業建立了一套「既賺錢又做好事」的商業模式後,應該要為了確保自己的獲利而試圖「保護」或「獨占」這套商業模式嗎?例如申請專利、投資保密協議、要求員工簽署競業禁止條款。這麼做是否真有助於社會公益?

還是要盡量推廣這套商業模式,讓越多人使用,以創造更多的公共利益?然而,這樣一來又可能為自己在市場上樹立競爭對手,不利於企業本身的經營與獲利。這樣的衝突與矛盾,以社會企業的運作模式與思維,恐怕難解。

 

邊賺錢邊做好事 當真這麼美好?

近幾年,在產官學界的通力合作下,台灣的社會企業領域日益蓬勃發展。行政院更於2014年公佈〈社會企業行動方案〉,預計三年內投入新台幣一億六千多萬元,以培育台灣的社會企業。同時,社會企業理念的推廣者,經常以「邊賺錢邊做好事」這樣的簡單美好口號以鼓吹社企理念。

然而,不管是創業的困難,到商業競爭的殘酷,社企所面臨的難度都遠高於傳統企業。況且,社會企業將公共利益建立於商業模式基礎之上,不可避免會遇到自身營利和公共利益之間的矛盾。所謂「賺錢」與「做好事」之間複雜的糾葛或衝突,亦非簡單口號或理念可以化解。多扶接送本次遇到的狀況,不只是孤立的個案,而是所有社企的經營者與推廣者,都應該深思面對的一門課題。

 

資料來源苦勞網

圖片來源卡市達創業加油站

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