2018-11-11 | 作者:資誠聯合會計師事務所

資誠:僅6%家族企業有接班計畫

資誠聯合會計師事務所於近日發布《2018全球暨台灣家族企業調查報告》,調查指出,54%的台灣家族企業計劃將經營權和所有權轉移給下一代,但只有6%的台灣家族企業具有健全、正式且經過溝通的接班計劃,較2016年的9%來得低。

資誠聯合會計師事務所於近日發布《2018全球暨台灣家族企業調查報告》(2018 PwC Global & Taiwan Family Business Survey),調查指出, 54%台灣家族企業將把經營權和所有權都交棒給下一代,但僅有6%的台灣家族企業具有健全、正式且經過溝通的接班計劃,低於全球平均15%。 

主要發現:

  • 84%的台灣家族企業對未來兩年營收成長有信心,與全球平均相同。
  • 41%的台灣家族企業將在未來兩年發展數位化能力(低於全球平均57%)。只有13%的台灣企業認為容易受到數位化破壞的影響(低於全球平均30%)。
  • 台灣家族企業未來兩年的主要目標是吸引並留任適合人才(87%)、提高獲利(86%)及更具創新力(73%)。
  • 48%的台灣家族企業考慮將企業全部或部分業務上市,較全球平均26%來得高。29%的台灣家族企業考慮引進私募股權投資,低於全球平均39%。
  • 54%的台灣家族企業計劃將經營權和所有權轉移給下一代,10%只交所有權,7%只交經營權,另有29%的台灣家族企業完全沒有接班計劃或尚未思考此議題。
  • 只有6%的台灣家族企業具有健全、正式且經過溝通的接班計劃,較2016年的9%來得低。
  • 6%的台灣家族企業預計於未來2年內交棒,39%將於未來3-5年交棒,29%將於未來6-10年交棒。
  • 71%的台灣家族企業從事慈善活動,包括捐款、社區服務和成立基金會等。

憂心經濟環境與國際競爭  期盼更具創新能力

資誠聯合會計師事務所副所長郭宗銘表示,比起兩年前,今年台灣家族企業營收成長的企業從44%上升到55%,而營收衰退的企業則從29%減少到14%,可見台灣家族企業在競爭激烈的全球經營環境中,仍可抓住成長的商機。而84%的台灣家族企業預期未來兩年將持續成長,也代表著台灣家族企業對未來仍抱持一定程度的信心。 

儘管如此,面對中美貿易戰持續延燒及全球化與反全球化的拉扯,台灣家族企業也坦承未來兩年將面臨經濟環境(65%)、能源與原物料價格(64%),國際競爭(62%)等外在的挑戰。同時,接班傳承(55%)也是台灣家族企業的主要挑戰之一,而在數位時代,台灣家族企業對於如何創新以保持領先地位(61%)、如何取得適當的技能(55%)、人工智慧的成長(42%)以及資料管理(38%)等數位議題,也感到擔憂。 

郭宗銘表示,「更具創新力」是台灣家族企業未來兩年的發展目標之一,但僅有41%的台灣家族企業將在未來兩年發展數位化能力,低於全球平均的57%,可見台灣家族企業的數位化腳步緩慢,必須思考如何改變商業模式和人才策略,制定數位創新策略,建構數位創新的執行力,並培養數位化人才,以強化企業的創新能力。 

家族企業接班  須有縝密且完善的規劃 

至於台灣家族企業對接班傳承的準備,根據本調查,54%的台灣家族企業計劃將經營權和所有權一起交棒給下一代,與2016年的58%差異不大,可見「子承家業」的觀念仍在;10%僅交棒所有權而將經營權交給專業經理人,比2016年的29%來得低;7%僅交棒經營權給下一代,但仍掌有所有權;另外29%的台灣家族企業完全沒有接班計劃或尚未思考接班議題。 

儘管逾半數的台灣家族企業打算同時傳承經營權和所有權,但卻只有6%的台灣家族企業擁有健全、正式和經過溝通的接班計劃,不僅比2016年的9%退步,也低於2018全球家族企業平均的15%,台灣家族企業似乎還沒做好完善的正式接班準備。 

資誠聯合會計師事務所家族企業暨財富傳承服務會計師洪連盛表示,家族企業的創業者總是希望能夠家族永續、基業長青,然而,家族企業傳承接班不能口說無憑,必須要有縝密且完善的規劃。一般來說,家族企業傳承有六大工具:家族控股公司、家族憲法、閉鎖型公司、財團法人基金會、公益信託和境外/境內信託,建議家族企業檢視自身情況、條件及需求,運用最合適且穩健的策略,讓家族接班更順利及和諧。 

家族治理  三個關鍵元素 

根據調查,僅有55%的台灣家族企業具備解決家族紛爭的政策及程序(如股東協議、家族股東會、家族憲章、遺囑等),遠低於全球平均的84%。至於如何處理家族衝突,只有38%的台灣家族企業開誠佈公地討論衝突,僅10%台灣家族運用第三方調解,低於全球的54%及14%。 

洪連盛指出,當家族成員各有作法、多頭馬車情況下,輕則導致家族失和、企業發展停滯,重則損害家族企業名譽及永續發展。台灣家族企業應建立一套完善的家族治理機制,並聚焦在三個關鍵元素,家族決策平台、家族憲章及家族辦公室,提供家族成員一個正式的溝通管道和機制,讓家族所有議題都能夠有秩序地妥善處理,確保各項家族事務有制度可循,避免無謂的爭議和內耗,損及家族和諧及企業競爭力。 

在自家農場培養接班人  累積內部經驗

把接班人放到自家企業基層開始培養,已是許多台灣家族企業主的共識,這也和本調查的數據相呼應,高達93%的台灣家族企業有下一代的家族成員在企業內工作,遠高於全球平均的65%,這些新世代的家族成員被賦予的最多期望就是累積內部經驗(69%)及具備專精的外語能力(69%)。 

洪連盛表示,這種「母雞帶小雞」的學徒模式,確實可以讓接班人對企業營運有更多了解,並讓他們累積豐富的實務經驗。然而,要讓家族企業更上層樓,企業轉型與變革是必須要走的路,未來的接班人除了企業內部提供的培訓,也可至外界具高水準的企業任職或至高階商學院進修,以獲取其他管理者的經營視野。 

在籌資方面,台灣家族企業目前募集資金的主要方式是銀行借貸(81%),其次是運用內部資源(39%)。在未來,近半數(48%)的台灣家族企業考慮將企業全部或部分業務上市,近三成(29%)的台灣家族企業考慮引進私募股權基金投資,22%則考慮引入其他家族的投資,可見台灣家族企業在募資管道上將更加多元化。 

郭宗銘強調,台灣家族企業已走到永續發展的十字路口,接班議題的急迫性越來越明顯。即使對未來前景保持信心,但競爭環境是殘酷的。他建議,「家族企業的專業化」是一條必走的路,對內可以激發出更棒的創新、提高效率、拓展產品與市場,以及朝向數位轉型;對外能夠吸引關鍵人才,開啟新的商業機會,帶來新的選擇,也帶領家族企業邁向永續的航道。 

 

資料來源:資誠
圖片來源:資誠


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