2018-10-08 | 作者/譯者:John Elkington;編譯:CSRone/蘇家麗

三重基線(TBL)為基礎 面對產品回收重大危機

當產品出現問題而導致全面回收時通常是對企業的一大重擊,本文透過數個大企業的案例,說明企業如何運用三重基線(TBL)準則積極面對產品回收的衝擊,以及透過錯誤,將TBL準則紮實的融入企業核心,以因應下一次的挑戰。

(本文作者John Elkington是作家和思想家,1997年他提出著名的「三重基線」理論(Triple Bottom Line, TBL)以說明企業於經濟、環境、社會三面相責任。他曾經出版過19本書,最新共同署名的著作是《突破性挑戰: 今日的利潤與未來三重基線結合的10種方式》“The Breakthrough Challenge: 10 Ways to Connect Today’s Profits With Tomorrow’s Bottom Line”) 現為英國Volans顧問公司共同創辦人暨首席執行長及永續顧問公司SustainAbility’s的創辦人,至今已擔任超過1,000場會議或論壇的講者、也固定受邀參加世界經濟論壇(the World Economic Forum)等全球性的集會,是企業永續發展與管理領域的權威學者。)



2000年凡士通輪胎公司(原名FireStone,目前已被普利司通Bridgestone收購) 回收事件爆發時,我正在福特汽車位於密西根州迪爾伯恩市的會議室裡。前一天華爾街日報剛引用了我的話──「就像先前嬌生公司對於泰諾藥片引起恐慌事件一樣,此時應該是大型汽車公司積極回應消費者的時刻了」。不過當時正在福特總部主持會議的執行長Jacques Nasser並不樂意聽見這項建議。

最終,福特花費3億美元回收了1千3百萬顆輪胎。這正足以說明,問題產品的回收稱得上是企業主的最大的惡夢。誰會希望這樣的災厄臨到己身呢?

恰好我早已透過積極的監測,嘗試找出近幾十年的經驗中,是否企業已經學會如何設計並執行有效率的產品回收。我並且針對首次產品回收議題在6月份《哈佛評論》上發表文章,說明如何以三重基線(The Triple Bottom Line, TBL)準則來擬定最佳產品回收的執行方案。

傳統產品回收的標準做法

對於產品回收,傳統的標準建議大都包含以下幾點:
第一、衡量企業於此事件的責任性大小,並推派出身分最符合的管理層來領導整個挽回行動。
第二、確保公司掌握最多且最正確的事實,清楚了解公司哪裡以及為什麼出錯;找出暫時的彌補方法,並同時著手進行根本的分析。
第三、儘速報告主管機關。
第四、提供退貨或退費服務,保持對消費者暢通的溝通管道。
第五、想辦法取悅主要的利害關係人或使其驚艷,並化解敵意。
第六、以上方法皆失敗時,嘗試請第三方調解。

那麼,公司又該如何將以上的建議結合三重基線準則呢?而且發生問題時,有些產品似乎也沒有相關主管機關可以申報(或許這就是最大的問題所在),代表上述第3點建議可能無法落實。以及,公司也通常想避免第三方斡旋,因此第6點建議也未能完全適用。除去以上兩點後,企業可以試著遵循其他建議。

一如今年6月我在《哈佛商業評論》撰文所論及,三重基線TBL最原始發展的目的就是鎖定企業系統性的改變,而不只是侷限在財務或會計的框架中。感謝這些年來許多機構,例如全球永續性報告協會(the Global Reporting Initiative, GRI),目前已有數以千計的企業在年度報告及財務結算時採用TBL。並且有超過2,500家的企業透過B型企業認證運動,開始將TBL融入公司章程中。

但是有多少組織真的在面臨決策時實際運用TBL?又有多少公司願意以TBL來全面評估內部所採取的每一個行動?並且與追求財務績效一樣,不放棄追求環境和社會績效?又有多少家公司表明了TBL驅動改變的心志?

事實是並沒有太多企業能做到。那麼民眾該如何知道企業社會責任已經逐漸進步?

從「資源奪取」到「創造永續」思維(From Extractive to Generative)

2012年,Marjorie Kelly在她的著作《奪回我們的未來》”Owing Our Future”中,她鑑別出了五個關鍵因素據以檢視企業能否從「資源奪取」(Extractive)切換至「創造永續」(Generative)。這五個關鍵因素分別為:目的 (purpose)、公司治理 (governance)、網絡 (networks)、所有權 (ownership) 以及財務 (finance)。Kelly的結論是: 我們無法透過逐漸改革單一元素,就期盼企業能夠切換到創造永續;除非這五個層面皆遵循三重基線標準,否則任何的改變都成效極為有限,而且極可能走回頭路。

此五項關鍵元素中尤其以「所有權」及「財務」最具企業永續行動的戲劇化效果。例如,被加拿大民調公司GlobeScan及英國老牌永續智庫SustainAbility’s連續8年評比為第一名的聯合利華,在2017年卻意外地被卡夫亨氏(Kraft Heinz’s)擊敗,這事件所激起的漣漪效應至今仍在持續蕩漾發酵中。

聯合利華的執行長Paul Polman曾經公開承認包含稍早的5.8億美元股份購回的計畫、增加12%的股利發放,以及於2020年前削減雙倍的預算至2.32 億美元等財務規劃,迫使這間盎格魯出身的快速消費品巨商,必須做出一些「實際的犧牲」。包括公司最主要的生態永續計畫也一樣遭遇大刀闊斧的預算刪減。

另一個案例則揭示了公司所有權的轉換,讓最恪守TBL的企業也面臨極大的試驗。美體小舖(The Body Shop International)就是一個鮮明的例子。這間1976年由Anita Roddick,一位從社會與環境倡議份子轉為企業家的女士創立,The Body Shop從起初就將TBL準則視為公司的核心價值。

然而2006年,The Body Shop被一間形象迥異的公司萊雅(L’Oréal)收購。之後的幾十年間,The Body Shop的TBL本質雖然沒有被棄絕,但很明顯地遭到禁聲。2017年,在The Body Shop二度出售給巴西商B型企業Natura時,公司蟄伏已久的社會倡議精神終於再次甦醒,以嶄新的策略模式將起初的TBL核心價值發揚光大。

另一個更激勵人心的例子則是化學企業科思創(前身為拜耳科技材料,以及若要特別提起,是Volans集團的客戶)。2015年科思創開始對投資人倡議秉持以TBL準則為公司核心價值的主張,鮮明的主張讓柯思創成功地自拜耳集團內單衝飛天並且順利上市。

到目前為止,對許多企業來說,即便公眾成為股東仍不足以促使公司對於向人類及地球的承諾做出犧牲。再反觀科思創近期高層的人事變動(2018年初Markus Steilemann代替了Patrick Thomas坐上CEO的位子);公司的永續長Patrick Thomas意外逝世,科思創對TBL準則不動搖的心志,顯得更加令人欽佩。

而通常因著瞬息萬變的社會價值觀所帶來的外部衝擊,是推動企業發展TBL策略及企業文化的重要推手。這是1989年從當時諾和諾德藥廠董事長Mads Øvlisen身上學到的一課。

諾和諾德藥廠教導社會的一件事

當1988年我們的書本《綠色消費者指南》"The Green Consumer Guide" 暢銷百萬冊時,書中大力抨擊諾和諾德Novo Nordisk這家丹麥公司賣給聯合利華或寶僑等大廠商的加酶洗滌劑,當時Novo Nordisk的執行長Øvlisen立即邀請我們進行談話。

他將公司的情況,以及他為什麼會採取這樣的行動,完全毫無保留的告訴我們。這種積極開明的態度,可以追溯回1960年代末,當消費者維權份子Ralph Nader將矛頭對準諾和諾德所發生的事情。這種開放的態度在之後的公司歷史脈絡中頻繁被提及。

1960年代是諾和藥廠第一次經歷到非營利組織與社會輿論所形成的巨大影響,如實地反應在公司崩落的業績上。從1969到1971年,諾和的年營業額從美元7.77億掉至3.88億。這使得諾和必須解聘400名丹麥員工,員工總數從2,100名縮編至1,700名。(更多歷史資訊請查閱諾和諾德大事記第20頁、諾和諾德如何應用三重基線準則請參閱第46-47頁)

諾和藥廠決定將這劫後餘生的記憶鐫刻心版,並讓員工對於這類突然出現的挑戰有一定的心理準備。為了確保公司能加強和全球性永續行動的連結,諾和在綠色消費者活動剛剛展開時,第一時間就與我們接觸,隨後並且在2004年發行了第一本TBL報告,也作為成立諾維信生技公司以拆分酶生產業務的其中一步棋。

我們抽絲剝繭了數間領頭公司的情形,以實際例子為TBL準則實施回顧根基,唯一的目的就是找出什麼樣的策略方針是有效的,最重要的是──下一個世代以TBL準則為核心策略的企業家,該如何確保企業的社會、環境及經濟效益這三個未來資本主義的遺傳密碼,能逐漸轉換為密不可分的三股螺旋式的革命性改變。


資料來源:Designing sustainability’s first product recall
圖片來源:Brian Fountain


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